Durante mucho tiempo, la tecnología fue sinónimo de infraestructura. Era aquello que sostenía el funcionamiento de las empresas, optimizaba flujos y hacía las operaciones más eficientes. Pero esa lógica ya no es suficiente para enfrentar un mundo en el que el cambio se ha vuelto permanente. Hoy, la tecnología define el propio negocio. Es un vector de transformación, imaginación y construcción de futuros posibles.
“Cuando la tecnología migra y se difunde, necesita ganar espacio en nuestras construcciones”, dice Kim Trieweiler, investigador de Guilda y especialista en Futures Studies.
“Creo que es una aliada del contexto y, al mismo tiempo, aún no ocupa el centro de la discusión estratégica fundamental o de nuevos negocios. Por eso, es necesario llevarla al centro de la conversación de forma más intencional”, complementa Trieweiler.
De herramienta a vector de transformación
En la transición de lo digital como soporte a lo digital como estrategia, hay un cambio de mentalidad. Las empresas que más crecen no solo se preguntan “¿qué tecnología usar?”, sino “¿qué futuro queremos habilitar?”. Es una diferencia sutil pero profunda, que separa la simple digitalización de la verdadera innovación.
“Está en el núcleo de la idea de digitalización”, explica Kim. “Porque digitalizamos procesos y, al hacerlo, estamos transformando un proceso que ya existía en un proceso 2.0. Sin embargo, no entendemos que ese cambio transforma completamente el negocio”.
Cita el ejemplo del comercio electrónico y su modelo digital de venta. Al compararlo con una tienda física, señala las similitudes:
- El e-commerce tiene un carrito de compras;
- Un banner que recuerda a una vitrina;
- Números para identificar las piezas.
“Se parece mucho a una tienda física. Pero existen modelos de negocio que son plenamente digitales”. Este tipo de pensamiento amplía el alcance de la innovación: deja de ser solo mejora continua y pasa a ser creación de alternativas reales.
Innovar es crear alternativas
La idea central de los Futures Studies, campo en el que trabaja Kim, es precisamente esa: entender la innovación como un mecanismo de creación de alternativas. Cada nueva tecnología —ya sea IA, blockchain, realidades inmersivas o biotecnología— amplía el campo de posibilidades del presente y redefine lo que entendemos por valor.
“Las tecnologías no pueden ser un accesorio”, refuerza Kim. “Tienen que entrar en el centro de la discusión y en el centro del negocio. Cada una de estas tecnologías habilita negocios de forma diferente”.
Menciona la realidad aumentada como ejemplo de esa diversidad de usos:
“Si pienso en esto dentro de una industria, por ejemplo, ya existe una aplicación en la que la persona que va a reparar una máquina puede ver lo que necesita hacer y es guiada en la reparación a través de gafas de realidad aumentada. Pero también podemos pensar en la realidad aumentada en el e-commerce de moda, donde la persona puede probarse la prenda antes de comprarla. Son usos completamente distintos de una tecnología muy similar”.
La conclusión es clara: la tecnología no es solo para optimizar, también es para crear alternativas.
Futuros posibles y la valorización de la incertidumbre
Los Futures Studies proponen una inversión en la lógica empresarial: en lugar de predecir el mañana, buscan proyectar futuros posibles. Este enfoque combina análisis e imaginación y puede transformar empresas reactivas en organizaciones exploratorias, capaces de liderar lo que viene.
Kim explica que el primer paso es hacer que los equipos sean “más alfabetizados en futuros”. “El camino es explorar todo el contenido disponible en diversas plataformas. La innovación ya es un tema más difundido, y muchas personas conocen sus métodos. Lo mismo debe suceder con los estudios de futuros”.
Pero advierte que pensar el futuro exige algo más difícil: apreciar la incertidumbre. “Ayalon Milgram dice que normalmente tratamos la incertidumbre como algo negativo, pero es en la incertidumbre donde existen espacios importantes de transformación. Cuando buscamos tendencias, generalmente buscamos certeza y terminamos creando ‘lo más probable’”.
En este contexto, la ambidestreza organizacional se vuelve esencial: mejorar lo que ya funciona bien, pero también explorar nuevas alternativas. “Esos escenarios alternativos son futuros posibles”, resume.
Propósito y tecnología como aliados
Casos de empresas como Patagonia, Itaú y Natura muestran que es posible combinar propósito y tecnología de forma auténtica. Son organizaciones que experimentan nuevos modelos, prototipan futuros deseables e inspiran a otras a seguir el mismo camino.
“Estas empresas crean un sentido de posibilidad”, observa Kim. “Porque muchas veces, hasta que alguien lo hace por primera vez, creemos que es imposible, que nadie compraría, que nadie lo haría. Cuando vemos a una empresa hacerlo, ganamos un sentido de permiso: ‘Si ellos lo hicieron, yo también puedo’”.
Ese “permiso para imaginar” es un combustible poderoso para la innovación y también un recordatorio de que la tecnología debe habilitar futuros en plural, no un único camino.
“Se trata de crear futuros que no eliminen otros futuros”, dice Kim. “Futuros que no impidan que otras personas existan y actúen”.
Del hype al sentido
En un mundo guiado por tendencias, quizá la pregunta más relevante para líderes y empresas sea también la más simple —y la más difícil:
“¿Estoy invirtiendo en esto porque todos están invirtiendo, o porque realmente es importante para mi negocio?”
Como recuerda Kim, “los negocios, a veces, se dejan llevar por el hype y pierden el foco y, cuando eso ocurre, también llega el desencanto”.
Pensar el futuro, por lo tanto, es más que seguir movimientos tecnológicos: es darles dirección. Es entender la tecnología como un mecanismo de imaginación estratégica, una aliada en la creación de alternativas que amplían el campo de lo posible.
Y quizá esta sea la pregunta que definirá la próxima década: